案例分享
发布日期:2013-7-17
案例一:某省级进出口公司发展战略咨询项目
客户背景 :
XX公司为省政府下属的国有进出口公司,成立于改革开放的初期。主要经营出口水泵、电动工具、农用机械和制造类设备等多项产品。20多年来,公司的出
口额连续增长、经济效益远高于同行盈利水平。公司在1996年进行了股份制改造,仍然保持了国有控股的国有企业性质(国有占60%,员工持股占40%)。
我国加入WTO以后,国际贸易的形式日益严峻,竞争几乎白热化。受到各种因素的影响,近几年公司出现较多业务人员的流失,许多是非常有经验的、甚至是
关键人员,直接导致大量业务流失,盈利下降,如电机业务部和轴承业务部,因主要负责人辞职,致使业务全部停止。其它业务部门在近两年的出口额中,相当大的
比例是代理出口,…….
为此该公司面临着“国有企业向何处去”的重要选择,公司上下要求变革的呼声日益高涨。 该公司的高层领导希望借助于专业咨询公司的经验,为本企业制定出3-5年、确实可行的公司发展战略规划。
客户表现出的主要问题:
由于贸易行业竞争日趋激烈,而且国家对贸易专营权放开,进入门槛的降低,导致进出口贸易行业整体利润下降。XX公司单纯靠扩大进出口规模,既不能提高经济效益,更不能降低运营成本,必然导致利润下降甚至亏损。
尽管已经实现了股份制改造,但是由于经济效益的连续下滑,使员工看不到利益和希望,导致专业人才纷纷流失,缺少业务骨干的企业风雨飘摇。
传统业务单一,缺乏竞争力,因为单独经营进出口业务,没有生产厂的鼎立支持,贸易性行业的路必然是越走越窄。
公司实行部门承包制有明显的弊端,国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在业务部门的几个关键人员手中,公司缺乏对业务和资源的有效掌控。在利益的驱使
下,即使骨干人员已经拥有公司的股份,但是仍然避免不了某些业务骨干的寻租行为,比如某副总经理与业务部门经理联手开办了一间贸易公司,利用公司的资源为
己牟利。公司当前迫切需要将公司资源与公司的经营结合起来,避免资源个人化。
我们的思路 :
单纯象传统的外贸企业那样,通过外贸业务人员的入股、划小核算单位的改制方案,必然导致削弱公司的整体竞争力,资源分散,各自为战。从行业价值链角度
来看,中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务,在未来发展中,采购服务商的发展方向,从资源能力角度并不合适于XX公司。根据
XX公司的现有的资源能力,建议发展面对国际市场的品牌产品,走虚拟企业之路。利用XX公司对国外市场相对比较熟悉的优势,以及浙江当地“小狗经济”的特
点,建立研发中心和供应中心,营销以区域划分部门,根据国际区域市场需求组织开发和供应产品,形成公司快速的市场响应能力;集中资源、积累品牌产品的竞争
优势,从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。
在组织结构上采取职能化管理,加强合作与控制,专业化分工,提高效率的同时避免资源个人化。在此发展战略和管理模式的基础上,XX公司改制方案的关键
是:在此经营模式下吸引新的关键业务人员入股。同时制定合理的入股方案,解决老人和新人的问题。建立合理的法人治理结构,解决国企产权的弊端,避免新的一
股独大。
最终经过与上级主管部门的沟通,通过了新的国有持股、管理层持股与员工持股相结合的股权方案。通过股权比例合理的划分,形成了相互制约、利益共享、职
权分明的法人治理结构,即有利于调动员工积极性,又能够保护国有资产权益,同时也能够调动和发挥管理层的积极性。
解决方案:
1.通过对外部宏观环境的研究,详细分析论证了各个业务的现状、前景、机会和威胁;以及对公司自身能力包括企业内部运营能力评估、管理问题诊断、资源
分析、明确了企业的优势与劣势;制定了客户企业的总体战略目标、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点、战略风险评估;
2.根据对客户企业的内部组织管控的诊断,提出了客户企业的管控模式和业务管控模式、集团管理权责划分、集团公司岗位设置的建议;
3.根据客户企业的业务特点,并同财务人员充分沟通,制定了集团经营计划与预算管理制度,编制了项目预算表、月度财务预算表和计划模板;
4.针对客户企业的现状,制定了客户企业子公司绩效考核和高管团队激励方案,并制定了公司绩效管理制度、权属子公司副总绩效管理制度、权属子公司中高层绩效管理方案、绩效考核指标库;
5.为了完善人力资源制度体系,制定了招聘培训制度范本,并制定了客户企业的培训体系设计方案、集团公司招聘制度、集团公司培训制度;完成了集团及下
属公司部门职责和岗位说明书的撰写工作;针对薪酬体系提出薪酬体系设计建议。
实施与推进 :
新的改革方案和业务模式在公司内部引起极大的争论。在长达四个多月的项目实施期间,乐其项目组与
XX公司的中、高层领导、行政主管和业务骨干人员进行了多次的说明、阐述、讨论、甚至是辩论。根据进展情况,乐其项目组针对不同问题、设计并举行了系列培
训、行业发展趋势的论证、新业务模式实战模拟等活动,使新的战略模式得到大多数人员的认同和理解,特别是大大激发了一批年轻业务人员的热情和干劲。
XX公司在基本统一思想的基础上,抓住有利时机,推进项目发展,即大胆的进行业务转型,果断的停止了部分没有优势的相关业务。调整组织结构、重新梳理
业务流程、优化人员组合。公司领导根据乐其项目组的咨询建议,公布了上级审批的股权方案,各个业务部门重新划分了业务职责范围,并任命了相应的部门管理人
员。
效果评估 :
XX公司在改革方案实施初期,必然会遇到了较大的阻力和难以想象的困难。某些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源,而产生了离去的念头。当时又
受到美伊战争的影响,使中东市场的出口业务下降,给公司的经营效益带来影响。但是公司主要领导,充满信心、始终坚持制定的战略方向,团结一致、以身作则、
带领全体员工努力奋战,经过近一年的实践,使公司的业务转型初见成效,为全体员工带来了希望。
公司内部各种职能的配合运转流畅。技术中心能够很好地组织研发资源项目,开展自我研发和外包研发。供应上形成稳定的供应商群体,建立了公司与供应商之
间稳定的合作伙伴关系,各区域营销部加强了对市场的控制。目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位,拥有稳定的市场占有率。目前公司
自主经营的产品出口额已达 XXXX万美元,代理出口业务基本取消。特别是新开发的非洲市场,使公司的业务明显增长,并形成稳定的品牌。
在初见成效的基础上,全体员工盼望新的股份改制方案早日出台,进一步调动领导、骨干员工的积极性,使改革的成果得到巩固和加强。
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案例二:某房地产集团人力资源咨询项目
客户背景:
该集团公司为某市政府所属的国有企业, 于2001年改制成为专门从事房地产开发和物业管理的集团公司。现有员工约600多人。在市政府的指导和帮助下,该集团公司占天时、地利和品牌等优势,企业迅速成长。借着国家经济持续、快速发展的东风,大众的购房需求急剧上升,公司抓住有利时机,大力发展民用住宅建设项目,使公司的业务快速增长,成为当地最著名的房地产集团公司。
表现出的主要问题:
随着房地产行业竞争的白热化,该集团公司也表现出许多的不足。由于原隶属于市政府领导,尽管已经实行了股份制改造,但是从管理高层领导、到下属多数职工,都还抱着平均分配的“大锅饭”思想,习惯于沿袭原来行政事业单位的管理制度,管理层人浮于事,工作效率低,明显不能适应市场变化。
对下属建筑公司的管理,从行政管理角度出发多,从市场角度考虑少,更多的是行政指令。导致公司在运作中不是按照市场规律去管理,企业扩张后的原有管理体系跟不上,管理跨度过大,一放就乱、一卡就死,结果是业务权限统的过死,使集团与下属建筑公司的矛盾加深。
没有合理的解决分配问题,在薪酬结构、奖励制度和承包评估等方面矛盾重重,建筑公司、物管公司和项目经理对集团公司不满,严重的影响了职工的积极性。
我们的主要思路:
根据集团公司战略发展的需要,我们组成了咨询项目组。重新策划并设计确定了集团公司的人力资源管理构架和组织管理模式,对岗位进行科学描述,对人员素质做出定性、定量的评价标准。按照“不惟学历、不惟资历、不惟身份、不惟经验”的标准,对相应人员进行能力测评,选拔有能力的员工担任重要的领导职务,使领导层年轻化、知识化。
在加强人力资源管理和财务管理的基础上,重点提高集团公司和下属公司的市场应变能力、成本控制能力和资本运营能力。
建立一套监督系统,为保证严肃性和公正性,监督机构和执行机构应该分开。明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力。同时建立相应的激励和约束机制。
将必要的权利集中在集团公司,其他权力尽量下放,以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性,从而实现公司总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。
制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划;根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度;组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作;制定年度人力资源管理计划并组织实施;了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事,对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系;建立公司中高层后备力量档案,并提出其职业生涯计划;推进干部改革,实现与人才市场的接轨;并关注人力市场动态,定期组织调研,并提供调研报告;处理员工关系,解决纠纷;关注员工动态,促进内部沟通。
解决方案:
1.通过对外部宏观环境的研究,详细分析论证了各个业务的现状、前景、机会和威胁;以及对公司自身能力包括企业内部运营能力评估、管理问题诊断、资源分析、明确了企业的优势与劣势;制定了客户企业的总体战略目标、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点、战略风险评估;
2.根据对客户企业的内部组织管控的诊断,提出了客户企业的管控模式和业务管控模式、集团管理权责划分、集团公司岗位设置的建议;
3.根据客户企业的业务特点,并同财务人员充分沟通,制定了集团经营计划与预算管理制度,编制了项目预算表、月度财务预算表和计划模板;
4.针对客户企业的现状,制定了客户企业子公司绩效考核和高管团队激励方案,并制定了公司绩效管理制度、权属子公司副总绩效管理制度、权属子公司中高层绩效管理方案、绩效考核指标库;
5.为了完善人力资源制度体系,制定了招聘培训制度范本,并制定了客户企业的培训体系设计方案、集团公司招聘制度、集团公司培训制度;完成了集团及下属公司部门职责和岗位说明书的撰写工作;针对薪酬体系提出薪酬体系设计建议。
实施与推进:
新的组织结构主要在于明确职责,在项目期间乐其咨询项目组与集团公司领导、下属公司经理、技术管理人员和骨干,进行了多次的说明、阐述、讨论、甚至是辩论。根据进展情况,乐其项目组针对不同问题、设计并举行了系列培训、行业发展趋势的论证、新业务模式实战模拟等活动,使新的人力资源管理构架和组织管理模式得到大多数人员的认同和理解。???
在提高思想认识的基础上,集团公司果断的对集团公司和下属公司进行组织结构调整,严格按照新的人力资源管理构架和评估标准执行,并组织了人员重新选聘上岗。
实施效果:
由于新的人力资源管理模式科学、合理,基本符合该集团公司的实际,事前又做了比较充分的思想工作和实施了多项培训,使组织调整和人员选聘过程进展顺利,实施效果良好。尤其是新的薪酬体系极大调动了绝大多数员工的积极性。集团公司总裁等高管人员对组织结构的运行状况表示非常满意,明确的说:“远远超出了我们最初对项目咨询的期望,证明我们这次请乐其公司做项目咨询是一次正确的投资决策”。
项目成果:
1.《管理咨询项目战略明晰报告》
2.《管理咨询项目战略明晰报告(行业及标杆分析)》
3.《管理咨询项目内部诊断报告》
4.《内部分析结论》
5.《管控模式和组织架构优化方案》
6.《公司岗位设置建议》
7.《层级管理权责划分规定》
8.《管控和组织架构设计》
9.《集团、投资公司、顾问公司和经纪公司部门职责和岗位说明书》
10.《经营计划与预算管理制度》
11.《绩效管理方案统》
12.《公司中高层人员绩效管理制度》
13.《公司中高层人员绩效考核表模版》
14.《权属子公司中高层绩效管理建议及指标库》
15.《公司绩效考核和高管团队激励方案》
16.《薪酬体系建议》
17.《招聘、培训制度范本及培训体系设计方案》
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案例三:某大型化妆品总公司绩效管理咨询项目
客户的背景:
该总公司始建于九十年代初,是亚洲某知名品牌化妆品公司在大陆的合资企业。从1994年投产经营以来,其化妆品的销售收入以每年40%的速度高速增长。产品从最初的几个品种增加到现在的近百个品种,厂房从6,000余平方米扩大到18,000余平方米。目前拥有员工2,800多人,分别在全国的省会城市和主要地、县级城市和地区建立了销售公司和网点。公司强大的品牌优势和渠道,以及强有力的生产管理能力,使得公司发展前景可观。
但是相对于该公司品牌形象而言,人员的素质一般,甚至不相匹配。由于国外公司传统的管理体系和方法,无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题,员工的工作业绩无法正确科学的评价,导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展,公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。
客户的真正问题所在:
总公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求,国外传统的年功序列制导致公司的员工感到工作动力不足,员工只要不犯大错,就可以随着工龄的增长不断增加收入,收入的分配与绩效无关,激励作用根本无法体现。
1.战略:缺乏完整的战略规划体系,战略目标不明,有战略计划无战略控制和评估;
2.组织管控:集团公司、业务子公司、区域子公司的定位不清晰,公司治理结构不完善,总部缺乏对子公司的有效监管;
3.计划预算:预算管理多为事后管理,集团缺乏对计划工作执行过程中的监督、反馈、分析和纠正等职能,难以确保计划的有效执行;
4.绩效考核:集团及下属公司各部门的考核各自为政,有的部门没有考核机制;绩效考核与薪酬联系不足;
5.高管激励:集团及下属公司高管薪酬、考核、激励机制不明确;
6.招聘培训:招聘培训流程、制度不完善,培训不能满足企业发展需求;
7.薪酬体系:除经纪公司外,集团其他公司薪酬体系不完善,薪级体系不够细化。
解决方案主要思路:
我们成立了咨询项目小组,由乐其的人力资源专家、教授与总公司里的中方副总裁和人力资源部总监共同组成。咨询项目小组首先需要梳理每个岗位的岗位职责,通过岗位说明书加以明确。根据销售部门、人员的需求和合资企业自身的特点,建立切实可行的绩效考核体系。同时,在建立绩效考核体系的基础上,对销售部门、人员的薪酬体系提出新的执行标准。
通过讨论、培训和外地考察的等有效方式,使高层领导和项目组的成员理解新体系的重要性和可行性。再通过项目组制订可行的推广方案,逐步使销售部门、人员的对我们的新体系(方案)有一个系统的认知和感受,从而达到充分发挥考核的激励作用、调动员工的积极性的目的。
实施和推进:
随着项目的进行和不断沟通,我们跨越了中外思想和文化方面的差异,使得该总公司认可并通过了项目组的改革方案。清晰的岗位描述和准确的考核指标设置,解决了该总公司在中国大陆员工考核问题上的疑窦。该总公司原来仅仅考虑解决员工考核的问题,但随着我们之间的有效沟通和实施效果的影响,该总公司高层领导逐渐认可了项目组对薪酬问题的看法,开始对岗位评价和薪酬变革有了兴趣。
实施效果:
在项目的推进过程中,项目组给该总公司带来的最大价值体现在:充分考虑到该企业的行业特点和合资性质,为该企业提供了一套在中国很多企业都成功应用的、完整的人力资源体系。该企业非常满意,至今与项目组仍保持着密切的联系。乐其项目组也不断对该企业进行跟踪服务,对出现的问题给予及时的咨询和辅导,巩固了双方长期的合作关系。
项目成果:
1.《管理咨询项目战略明晰报告》
2.《管理咨询项目战略明晰报告(行业及标杆分析)》
3.《管理咨询项目内部诊断报告》
4.《内部分析结论》
5.《企业文化专题研究》
6.《企业文化讲稿》
7.《管控模式和组织架构优化方案》
8.《公司岗位设置建议》
9.《层级管理权责划分规定》
10.《管控和组织架构设计》
11.《集团、投资公司、顾问公司和经纪公司部门职责和岗位说明书》
12.《经营计划与预算管理制度》
13.《绩效管理方案统》
14.《公司中高层人员绩效管理制度》
15.《公司中高层人员绩效考核表模版》
16.《权属子公司中高层绩效管理建议及指标库》
17.《公司绩效考核和高管团队激励方案》
18.《薪酬体系建议》
19.《招聘、培训制度范本及培训体系设计方案》
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案例四:某大型化妆品总公司绩效管理咨询项目
客户的背景:
该总公司始建于九十年代初,是亚洲某知名品牌化妆品公司在大陆的合资企业。从1994年投产经营以来,其化妆品的销售收入以每年40%的速度高速增长。产品从最初的几个品种增加到现在的近百个品种,厂房从6,000余平方米扩大到18,000余平方米。目前拥有员工2,800多人,分别在全国的省会城市和主要地、县级城市和地区建立了销售公司和网点。公司强大的品牌优势和渠道,以及强有力的生产管理能力,使得公司发展前景可观。
但是相对于该公司品牌形象而言,人员的素质一般,甚至不相匹配。由于国外公司传统的管理体系和方法,无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题,员工的工作业绩无法正确科学的评价,导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展,公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。
客户的真正问题所在:
总公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求,国外传统的年功序列制导致公司的员工感到工作动力不足,员工只要不犯大错,就可以随着工龄的增长不断增加收入,收入的分配与绩效无关,激励作用根本无法体现。
1.战略:缺乏完整的战略规划体系,战略目标不明,有战略计划无战略控制和评估;
2.组织管控:集团公司、业务子公司、区域子公司的定位不清晰,公司治理结构不完善,总部缺乏对子公司的有效监管;
3.计划预算:预算管理多为事后管理,集团缺乏对计划工作执行过程中的监督、反馈、分析和纠正等职能,难以确保计划的有效执行;
4.绩效考核:集团及下属公司各部门的考核各自为政,有的部门没有考核机制;绩效考核与薪酬联系不足;
5.高管激励:集团及下属公司高管薪酬、考核、激励机制不明确;
6.招聘培训:招聘培训流程、制度不完善,培训不能满足企业发展需求;
7.薪酬体系:除经纪公司外,集团其他公司薪酬体系不完善,薪级体系不够细化。
解决方案主要思路:
我们成立了咨询项目小组,由乐其的人力资源专家、教授与总公司里的中方副总裁和人力资源部总监共同组成。咨询项目小组首先需要梳理每个岗位的岗位职责,通过岗位说明书加以明确。根据销售部门、人员的需求和合资企业自身的特点,建立切实可行的绩效考核体系。同时,在建立绩效考核体系的基础上,对销售部门、人员的薪酬体系提出新的执行标准。
通过讨论、培训和外地考察的等有效方式,使高层领导和项目组的成员理解新体系的重要性和可行性。再通过项目组制订可行的推广方案,逐步使销售部门、人员的对我们的新体系(方案)有一个系统的认知和感受,从而达到充分发挥考核的激励作用、调动员工的积极性的目的。
实施和推进:
随着项目的进行和不断沟通,我们跨越了中外思想和文化方面的差异,使得该总公司认可并通过了项目组的改革方案。清晰的岗位描述和准确的考核指标设置,解决了该总公司在中国大陆员工考核问题上的疑窦。该总公司原来仅仅考虑解决员工考核的问题,但随着我们之间的有效沟通和实施效果的影响,该总公司高层领导逐渐认可了项目组对薪酬问题的看法,开始对岗位评价和薪酬变革有了兴趣。
实施效果:
在项目的推进过程中,项目组给该总公司带来的最大价值体现在:充分考虑到该企业的行业特点和合资性质,为该企业提供了一套在中国很多企业都成功应用的、完整的人力资源体系。该企业非常满意,至今与项目组仍保持着密切的联系。乐其项目组也不断对该企业进行跟踪服务,对出现的问题给予及时的咨询和辅导,巩固了双方长期的合作关系。
项目成果:
1.《管理咨询项目战略明晰报告》
2.《管理咨询项目战略明晰报告(行业及标杆分析)》
3.《管理咨询项目内部诊断报告》
4.《内部分析结论》
5.《企业文化专题研究》
6.《企业文化讲稿》
7.《管控模式和组织架构优化方案》
8.《公司岗位设置建议》
9.《层级管理权责划分规定》
10.《管控和组织架构设计》
11.《集团、投资公司、顾问公司和经纪公司部门职责和岗位说明书》
12.《经营计划与预算管理制度》
13.《绩效管理方案统》
14.《公司中高层人员绩效管理制度》
15.《公司中高层人员绩效考核表模版》
16.《权属子公司中高层绩效管理建议及指标库》
17.《公司绩效考核和高管团队激励方案》
18.《薪酬体系建议》
19.《招聘、培训制度范本及培训体系设计方案》